Handen op elkaar

My employees have to, ought to, want to..!

Geschreven door Marielle Dellemijn op . Geplaatst in Onze kennis, Whitepapers en artikelen

Wanneer zorgt u als leider voor commitment bij uw medewerkers ten tijde van verandering?

Heeft u wel eens nagedacht over de mentaliteit die u verwacht van uw medewerkers? Stimuleert en motiveert u uw medewerkers op een effectieve manier om dit te bereiken? Deze twee vragen zijn gerelateerd aan de veelgebruikte managementtermen ‘leiderschap’ en ‘commitment’ van medewerkers. Maar worden deze termen in de praktijk eigenlijk wel goed gebruikt? En wat betekenen ze precies? Dit artikel, dat is gebaseerd op mijn Master Thesis, schept duidelijkheid over de verschillende terminologieën en gaat in op de invloed van het type leiderschap op commitment van medewerkers bij organisatorische veranderingen.

Commitment

Vrijwel iedereen heeft het wel een keer gelezen of gehoord: “Geen commitment, geen beweging” of “Er is meer commitment nodig”. Maar wat bedoelt een medewerker of manager hier precies mee en waarom is het zo belangrijk? Een aantal synoniemen die voor commitment gebruikt kunnen worden zijn: verbondenheid (trouwen, samenlevingscontract), verplichtingen (ondertekenen van een contract of code of conduct), betrokkenheid (actief meedenken en begaand zijn met de organisatie), bereidheid (om mee te werken aan een project of verandering), het er mee eens zijn, overtuigd zijn van en het vertrouwen hebben in.

Power of Commitment
De kracht van commitment zit voornamelijk in het gedrag waarin het zich uit. Het stellen en je verbinden aan doelen kan heel fijn zijn: je werkt en streeft naar het behalen van dat doel en wanneer dit doel behaald is geeft dit een goed gevoel. Een gevoel dat verslavend kan werken en ervoor zorgt dat je je vaker committeert aan doelen. Tot op zekere hoogte fungeert het werk dat je hebt verzet om het doel te behalen als een katalysator voor dit gevoel. Dit geldt zeker niet alleen voor het stellen van doelen binnen een organisatie, afdeling, programma of project, maar ook voor persoonlijke doelen. Denk hierbij aan het halen van een (rij)examen, meewerken aan een project in Zambia of aan sportprestaties. De kracht van commitment zit in de bereidheid om hard te werken en iets op te offeren voor een hoger doel, vaak in de vorm van tijd: overwerken wanneer dat nodig is en net zoveel trainen als vereist is voor die gouden medaille op de olympische spelen.

Commitment motiveert
Gecommitteerde mensen zijn ook meer gemotiveerd om hun doelen te halen. De inzet en het werk wat verzet is voelt natuurlijk aan en wordt als een vanzelfsprekendheid gezien. Denk hierbij aan dat ene extra stapje dat u voor de klant zet om daarmee de klantverwachting in positieve zin te overtreffen. Met dat kleine extra stapje maakt u het verschil dat ervoor zorgt dat de klant ook de volgende keer terugkomt en bereid is tot positieve mond tot mond reclame.

Gevaar van Commitment
Naast de vele voordelen van commitment, hoor je zelden iets over de negatieve effecten. Uiteraard is het geweldig wanneer iemand gecommitteerd is aan een doel en daar gepassioneerd aan werkt, maar tot op een zekere hoogte. ‘Overcommitment’ kan leiden tot een verstoorde tijdsbesteding in iemands leven, de werk/privé verhouding wordt uit balans gebracht. Met name workaholics, maar ook topsporters (die in feite ook workaholics zijn) krijgen hier sneller mee te maken. De balans tussen werk en privé is voor iedereen verschillend. Het is goed om zo af en toe naar jezelf te kijken en je af te vragen: “Wat vind ik belangrijk, waar doe ik het allemaal voor?”

Doelen boven je kunnen
‘Overcommitment’ kan ook betekenen dat de doelen die je stelt boven je kunnen liggen. Aan de ene kant ervaar je hierdoor wel waar je grenzen liggen en wat je capaciteiten zijn, maar aan de andere kant kan een continue ‘overcommitment’ leiden tot desillusie, verminderde eigenwaarde en een verhoogd stressniveau met burn-out als gevolg.

Onrealistisch verwachtingspatroon
Een ander gevaar van commitment is het genereren van een onrealistisch verwachtingspatroon. Met andere woorden, er kan niet altijd worden aangenomen dat iedereen in dezelfde mate gecommitteerd is als u dat bent. Over het algemeen is een ondernemer meer gecommitteerd dan zijn of haar medewerker en kan hij of zij niet  verwachten dat diegene zich ook +80 uur per week inzet voor de organisatie.

Stay focused!

Naast commitment speelt focus een belangrijke rol. Men kan zeer gecommitteerd aan het realiseren van een doel werken, maar vervolgens de focus verliezen. In de ‘lean’ filosofie bijvoorbeeld staat het minimaliseren van ‘waste’ en het maximaliseren van klanttevredenheid voorop. Veel organisaties concentreren zich echter op het optimaliseren van de productieprocessen en laten het maximaliseren van klanttevredenheid achterwege.

Een ander voorbeeld is de focus leggen op het verhogen van de productiehoeveelheid en vervolgens de kwaliteit uit het oog verliezen. Of het implementeren van een nieuw briljant CRM systeem en vervolgens de CRM filosofie achterwege laten. Zonder de ‘drive’ van mensen functioneert dat ‘briljante systeem’ niet. Het zijn de mensen en hun gedrag die een systeem briljant maken, niet het systeem zelf. Om die reden mag de focus niet verloren gaan en kan het geen kwaad om af en toe vanuit een breder perspectief te kijken. Hoe gecommitteerd u ook bent, wanneer de focus verkeerd of te eenzijdig is, bereikt u niet het gewenste resultaat.

Draagvlak vs Commitment

Draagvlak en commitment worden vaak met elkaar verward. Letterlijk betekent draagvlak een vlak waar iets op kan rusten. Dit gedragen vlak representeert de plannen van een organisatie. Je kunt je echter afvragen of plannen die “gedragen” worden, wel precies is wat je nodig hebt voor een organisatie, project of programma. Medewerkers zullen de plannen accepteren en uitvoeren zoals bedoeld is. Maar zijn ze ook bereid om dat ene stapje extra te zetten en zelf met betere plannen te komen? Zijn ze proactief en denken ze actief mee? Nee. En daar zit dan ook het nuance verschil tussen het ‘dragen’ en het ‘ondersteunen’ van een vlak. Het ondersteunen gaat verder dan alleen het dragen in de zin dat men actief support levert (helpen, bijstaan, bemoedigen, etc.). Het ondersteunen kan gezien worden als commitment en draagvlak meer als compliance. Uiteraard lopen draagvlak en commitment in elkaar over en hebben ze raakvlakken met elkaar. Om hier duidelijkheid in te scheppen onderscheiden we drie types van commitment.

Types of Commitment

Het begrip commitment is breed en veelomvattend. Je zou het zelfs als iets vaags en ontastbaars kunnen bestempelen. Om het begrip commitment tastbaar en concreet te maken, is het multidimensionale ‘construct van commitment’ ontwikkeld. Herscovitch en Meyer (2002) onderscheiden drie types van ‘commitment to change’.

  1. Continuance commitment (Have to) is vergelijkbaar met compliance en draagvlak, waar medewerkers acties en taken uitvoeren volgens de afspraken en minimale eisen die gesteld worden. Niets meer, niets minder. Medewerkers voelen zich verplicht en gedwongen om mee te werken aan een verandering omdat ze de consequenties, wanneer ze dit niet doen, niet kunnen toelaten. Herscovitch en Meyer (2002) geven aan dat er bijvoorbeeld kosten geassocieerd zijn met het niet ondersteunen van of meewerken aan de verandering (bijvoorbeeld ontslag).
  2. Normative commitment (Ought to) is een vorm van commitment waar medewerkers voelen dat er van hun verwacht wordt om mee te werken aan de verandering. In tegenstelling tot ‘continuance commitment’ is er een mogelijkheid tot keuze, maar voelt men dat het niet gewaardeerd wordt als ze niet meewerken aan de verandering.
  3. Affective commitment (Want to) is de hoogst haalbare vorm van commitment waar medewerkers vanuit zichzelf mee willen werken aan de verandering. Medewerkers zijn gevoelsmatig/emotioneel verbonden met de verandering. Deze vorm van commitment is dus meer dan alleen de aanwezigheid van draagvlak.

Ga bij uzelf maar eens na wanneer u het woord commitment gebruikt en welk type commitment u hier precies mee bedoelt. Laat het woord commitment eventueel achterwege en leg uit waar u naar streeft. Dan rest de vraag: “Hoe bereiken we het gewenste commitment bij medewerkers zodat zij bereid zijn om die extra tijd en energie te willen steken in hetgeen waar we naar streven?”

Leiderschap

Binnen en buiten de wetenschappelijke literatuur is enorm veel geschreven over leiderschap. Boeken, artikelen en seminars zijn er in overvloed, het lijkt wel een oneindig onderwerp. Maar waarom wordt er zoveel geschreven over dit onderwerp, wat maakt het zo belangrijk? Wat is leiderschap überhaupt? En welke invloed heeft leiderschap op commitment van medewerkers bij verandertrajecten?

Wat is leiderschap?
Leiderschap gaat over de manier waarop mensen met elkaar omgaan: hetzij in het leger, de politiek, binnen organisaties of vrienden onderling. Iedereen doet dit verschillend en dat maakt leiderschap een onderdeel van cultuur. Denk aan de verschillende leiderschapsstijlen die gehanteerd worden in verschillende landen, organisaties, etc. Mensen hebben verschillende opvattingen over leiderschap en geven daar dan ook een verschillende invulling aan.

Wat we allemaal graag willen is houvast: een duidelijk schema, matrix, kwadrant of definitie van hoe iets is. Het creëren van die houvast is wat we al jaren proberen te doen met leiderschap. We willen graag alles in hokjes kunnen plaatsen: jij bent een directieve leider, of jij bent een participerende leider. U zou kunnen denken dat het onmogelijk is om zoiets ontastbaars als leiderschap te definiëren en in hokjes te stoppen en uzelf afvragen waarom we het dan blijven proberen.

De reden hiervoor is nieuwsgierigheid en de gretigheid om te leren. Door leiderschap onder de loep te nemen krijgen we meer houvast en een duidelijkere kijk op de zaak dan voorheen. Het gaat niet per definitie om de omschrijving of het model wat ontwikkeld is, maar het gaat erom dat we erover nadenken en daar ons voordeel uit halen door eigen conclusies te trekken. Veel leiders en wetenschappers hebben definities geformuleerd over leiderschap, ik bespreek er twee van:

Leiderschap volgens Winston Churchill
Winston Churchill heeft leiderschap als volgt gedefinieerd: “leadership is the ability to influence people to set aside their personal concerns and support a larger agenda”.

Leiderschap volgens Boseman
Een wat recentere definitie van leiderschap van Boseman (2008): “The act of stimulating, engaging and satisfying the motives of followers that results in the followers taking course of action toward a mutually shared vision”.

Deze twee definities vullen elkaar aan. Churchill geeft aan dat er gestreefd wordt om volgers hun persoonlijke zorgen op zij te laten zetten en zich in te zetten voor een hoger doel. De tweede definitie heeft het niet letterlijk over beïnvloeden van volgers maar over het voldoen aan de motieven van volgers om een gezamenlijke visie na te streven. Het is belangrijk om te herkennen dat definities over leiderschap de afgelopen eeuw een transitie ondergaan zijn in de zin dat niet alleen wordt voldaan aan de verwachtingen en aspiraties van de leider maar ook aan die van de volgers.

Manager vs Leider

Een bekend onderscheid is die tussen Managers en Leiders. Wat maakt iemand een Manager en wat maakt iemand een Leider? In theorie wordt er een tweedelig onderscheid gemaakt (zie onderstaande tabel). Veel kenmerken in de tabel staan haaks op elkaar. In de praktijk zijn Managers/Leiders, afhankelijk van de context van de situatie, ergens tussen in te plaatsen. Het is goed om na te gaan of u uzelf meer een manager of leider vindt. Ga dit na voor verschillende situaties en pas op dat u uzelf niet te snel als leider categoriseert. Veel mensen hebben namelijk de neiging om zichzelf de leider-categorie toe te kennen, terwijl ze in situaties van crisis en chaos ineens heel anders reageren. Bent u nog steeds dat type leider die u wilt zijn in tijden van chaos en crisis?

Eigenschappen Manager versus Leider

Omdat in de praktijk een manager tegelijkertijd een leider is en viceversa, maken we voor de duidelijkheid onderscheid tussen meerdere vormen van leiderschap.

Transactioneel leiderschap
Transactioneel leiderschap gaat uit van een proces van uitwisselingen tussen leiders en volgers. Dit proces is gebaseerd op het aangaan van afspraken of contracten en uit zich vaak in het opstellen van doelstellingen en het monitoren en controleren ervan. Bij transactioneel leiderschap wordt aangenomen dat medewerkers alleen te motiveren zijn door beloningen of straffen uit te delen: medewerkers zijn niet zelfmotiverend en moeten gecontroleerd worden.

Over het algemeen duldt men geen tegenspraak en dienen medewerkers te gehoorzamen aan hun hiërarchische meerdere. Bass & Avolio (1994) onderscheiden drie typen transactioneel leiderschap: passive management by exception, active management by exception en contingent reward. Daarnaast herkennen Bass en Avolio (1994) ook nog laissez-faire als een nontransactionele leiderschapsstijl waar de leider ervoor kiest om niet te leiden.

  • Laissez-faire: De manager of leider neemt geen verantwoordelijkheid en beslissingen. Medewerkers hebben geen sturing en mogen hun eigen beslissingen nemen. Feitelijk is dit geen leiderschap, maar sommigen karakteriseren laissez-faire als leiderschap zonder te leiden.
  • Passive management by exception: De leider neemt alleen correctieve maatregelen bij ‘noncompliance’: er wordt alleen ingegrepen wanneer dit strikt noodzakelijk is. Werkt een machine in een productieorganisatie bijvoorbeeld niet naar behoren en daalt de productie daardoor? Wanneer de limieten nog steeds worden gehaald, onderneemt de leider geen actie. Pas wanneer de machine niet meer functioneert of de productiehoeveelheid onder het vereiste niveau zit, wordt er ingegrepen en actie ondernomen.
  • Active management by exception: Ook hier wordt gestreefd naar compliance, maar is de leider continu gefocust op kleine afwijkingen van het gemiddelde. Er wordt continu gemonitord en gecontroleerd op situaties die noncompliance kunnen veroorzaken. In het voorbeeld van de productieorganisatie zal er direct ingegrepen worden bij het niet goed functioneren van een machine.
  • Contingent reward: Managers zijn proactief in die zin dat er niet alleen gereageerd wordt op ernstige situaties of afwijkingen van het gemiddelde, maar dat er preventieve acties worden ondernomen. Denk aan het onderhoud plegen van machines en tijdig vervangen van onderdelen die onderhevig zijn aan slijtage.Daarnaast besteedt de manager aandacht aan materiele en psychologische waarderingen en straffen. In andere woorden, managers belonen of straffen medewerkers met tastbare (financieel, vrije tijd, leukere klussen) en niet tastbare (waardering, erkenning) middelen. Contingent reward is vanwege het erkennen van het belang van extrinsieke en intrinsieke motivatie, de brug tussen transactioneel en transformationeel leiderschap.

Transformationeel Leiderschap
Transactioneel leiderschap is gefocust op het motiveren van medewerkers om te voldoen aan de verwachtingen. In tegenstelling tot transactioneel leiderschap, inspireren en motiveren transformationele leiders hun medewerkers om boven deze verwachtingen te presteren. Volgens Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990) bestaat transformationeel leiderschap uit zes dimensies die het gedrag van een transformationele leider representeert.

  • Identifying and articulating a vision: De leider zoekt continue naar nieuwe mogelijkheden voor zijn of haar unit, divisie of organisatie en ontwikkelt en formuleert een visie. Tevens inspireert hij of zij medewerkers met deze visie.
  • Providing an appropriate model: De leider toont het goede voorbeeld aan medewerkers door consistent waarden uit te dragen en te zorgen dat medewerkers zich consistent naar deze waarden gedragen. Het betreft hier niet alleen het geven van een praktisch voorbeeld, maar ook het uitdragen van de gewenste attitude.
  • Fostering the acceptance of group goals: De leider zorgt voor groepscohesie en stimuleert onderling steunen, helpen en samenwerken om een gezamenlijk doel te realiseren. De leider stimuleert het positieve gevoel dat men onderdeel uitmaakt van iets groters dan zichzelf.
  • High performance expectations: Een transformationele leider laat zien dat hij of zij bovengemiddelde kwaliteit en prestaties verwacht van medewerkers.
  • Providing individual support: Interpersoonlijke congruentie tussen leider en medewerker. Leider streeft naar wederzijds respect en houdt rekening met persoonlijke gevoelens en benodigdheden.
  • Intellectual stimulation: Zet aan tot denken: “waarom doen we de dingen zoals we ze doen?” Daagt medewerkers uit om aannames over hun werk te overdenken. Daarnaast stimuleert de leider zijn of haar medewerkers om nieuwe manieren van werkzaamheden te bedenken en daarmee routine werkzaamheden te doorbreken.
Effect leiderschap op commitment

Nu rest de vraag: “wat is de invloed van het type leiderschap op het commitment van medewerkers?” Mijn onderzoek heeft uitgewezen dat passive management by exception positieve invloed heeft op het ontwikkelen van normatieve commitment van medewerkers. Leiders die zich passief opstellen, de verantwoordelijkheid bij medewerkers neerleggen en alleen ingrijpen wanneer dit strikt noodzakelijk is zorgen ervoor dat medewerkers de verantwoordelijkheid voelen om mee te werken aan de verandering (in mijn scriptie gaat het om ‘Lean’ veranderingen).

Daarnaast blijkt, volgens verwachtingen, dat transformationeel leiderschap positief van invloed is op het affectieve commitment van medewerkers. Dit houdt in dat medewerkers van inspirerende leiders, eerder gevoelsmatig gecommitteerd raken aan de verandering, er volledig achter staan en vanuit zichzelf mee willen werken aan het succes van de verandering.

“Is een afdelingsmanager met transformationeel leiderschap bedreigend voor topmanagement?”
Deze vraag werd gesteld tijdens de sessie van het Platform Klantgericht Ondernemen (PVKO) op 10 oktober 2012. Een afdelingsmanager die de transformationele leiderschapsstijl hanteert zal medewerkers inspireren en daar trouwe volgers voor terug krijgen. Vindt het topmanagement dit niet bedreigend in de zin dat ze bang zijn dat medewerkers meer vertrouwen op de leiding van hun afdelingsmanager dan die van het topmanagement? Veroorzaakt dit niet de angst om macht te verliezen?

Menig ondernemer gaf aan dat ze het liefst alleen maar van dit soort leiders willen hebben binnen hun organisatie, dat zou hun het werk een stuk gemakkelijker maken. De angst om macht te verliezen zal er niet zijn vanwege het feit dat de hiërarchische macht altijd aanwezig blijft. Hiermee wordt bedoeld dat bij een belangrijk meningsverschil tussen topmanagement en een afdelingsmanager, uiteindelijk deze laatste toch zal moeten doen  wat het topmanagement wil.

In tegenstelling tot het topmanagement werd geopperd dat een afdelingsmanager met transformationeel leiderschap wel bedreigend kan zijn voor andere afdelingsmanagers. Deze transformationele manager zal namelijk niet alleen medewerkers inspireren maar ook het topmanagement kunnen overtuigen van ideeën en daarmee resources toegewezen krijgen voor zijn of haar afdeling. Dit kan ten koste gaan van de hoeveelheid toegewezen resources aan andere afdelingen, waardoor managers een transformationele manager als bedreigend kunnen ervaren.

Welke lessen leren wij hier nu van?

  • Het is van belang om te kijken naar welk type commitment noodzakelijk of gewenst is voor de verandering of organisatie.
  • Het is belangrijk om te kijken op welke manier je dit wilt realiseren en welke leiderschapsstijl je daarbij hanteert (welke leiderschapsstijl is de dominantste?).

Uiteraard kan dit verschillen per situatie. Wilt u dat uw medewerkers doen wat ze moeten doen, ook al vraagt u soms om meer te werken of andere klussen te klaren? Of wilt u dat medewerkers zich inzetten alsof het hun eigen onderneming is? Niet in alle situaties is affectief commitment noodzakelijk, maar wanneer dit wel wenselijk is, kan het nuttig zijn om te kijken in hoeverre je de dimensies van transformationeel leiderschap onder de knie hebt en je eventueel in kunt verbeteren.

Hier zit dan ook meteen de discussie aan verbonden of men leiderschap kan leren of niet. En met name of u een ander type leiderschap eigen kunt maken terwijl u al jaren op één manier uw medewerkers aangestuurd en of gemotiveerd hebt. Sommigen vinden dat dit onmogelijk is omdat leiderschapsstijl je karakter representeert. Hier ben ik het deels mee eens in de zin dat iedere leider een dominante leiderschapsstijl bezit die hem of haar het beste ligt.

Die dominante stijl is volgens mij sterk gerelateerd aan je karakter: ‘de aard van het beestje’. Maar naar mijn mening betekent dit nog niet dat het onmogelijk is om uw eigen stijl te kunnen finetunen. Hou uzelf de spiegel voor en kijk naar de verschillende aspecten van bovenstaande leiderschapsstijlen (die binnen uw karakter vallen) waar u meer aandacht aan kunt besteden.

“Bij CRM excellence streven we ernaar om continu te excelleren in (S)CRM door geïnspireerd te zijn. Door onze passie voor klantgericht ondernemen, enthousiasme en deskundigheid hopen wij onze klanten te inspireren. Wij zijn van mening dat inspiratie bij jezelf begint en dat je inspiratie pas kunt overbrengen wanneer je zelf geïnspireerd bent. En dat geldt ook voor het ontstaan van affectief commitment”.

Wilt u dat uw medewerkers vanuit zichzelf de klant ten dienste staan en de (S)CRM filosofie affectief gezien dragen, dan kan transformationeel leiderschap dit stimuleren.

Referenties
Bass, B. M., & Avolio, B. J. 1994. Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Sage: Thousand Oaks, CA
Herscovitch, L., & Meyer, J. P. 2002. Commitment to organizational change: Extension of a three‐component model, Journal of Applied Psychology, 87 (3): 474-487
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. 1990. Transformational leader behaviors and their effects on followers trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 5 (1): 107-142

Dit artikel is geschreven door Tjark Mulder.  Bij CRM excellence werkte hij aan zijn afstudeerscriptie voor de opleiding Change Management aan de Rijksuniversiteit Groningen, met als onderwerp betrokkenheid bij en bereidheid tot verandering van medewerkers en de invloed van organisatorische en persoonlijke karakteristieken hierop.

Trackback van jouw site.

Marielle Dellemijn

Marielle Dellemijn

Marielle Dellemijn is directeur van CRM excellence, specialist op het vakgebied 'CRM voor directies' en gericht op het vaststellen en implementeren van een toekomstgerichte CRM-strategie, waarbij inbedding in de organisatie een belangrijk speerpunt vormt.

Laat een reactie achter