Een goede manager of directeur realiseert zich dat het succes van het salesteam de continuïteit van de organisatie op middellange en lange termijn positief (dan wel negatief) beïnvloedt. Uiteindelijk zijn alle logistieke, financiële en andere backoffice processen een uitvloeisel van de afspraken die met klanten worden gemaakt. Zonder opdrachten geen facturen, en zonder bestellingen geen uitlevering.
Inzicht in inkomsten en prestaties
Om de vaste lasten op tijd te kunnen bekostigen, is het belangrijk om inzicht te hebben in de te verwachten inkomsten. En om het risico op een verkeerde verwachting te kunnen beperken, is het essentieel om inzicht in de prestaties van het verkoop & marketing team te hebben. En niet alleen op het moment dat er offertes zijn uitgebracht!
Maar al te veel organisaties vinden van zichzelf dat ze hun salesteam goed managen op het moment dat er een overzicht van openstaande offertes kan worden uitgedraaid. Maar dat is slechts een deel van het managen van de prestaties van het verkoop & marketing team.
Vat op het commerciële proces
Het meest essentiële proces waar een directie vat op zou moeten krijgen is dan ook het commerciële proces. Waarbij het besturen op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau op elkaar afgestemd moet zijn. Het heeft geen zin om op operationeel niveau te gaan sturen op bijvoorbeeld de vulling van de individuele pipeline, als er op tactisch niveau niet op ingegaan wordt. Hetzelfde geldt voor de bewustwording welk effect het sturen op pipeline voor de rolling forecast van het bedrijf is.
Het vreemde in de praktijk is dat er echter maar weinig organisaties zijn waar de aansturing op basis van verkooprapportages voldoende doordacht is. De belangrijkste aandachtspunten bij een goed doordachte verkooprapportage zijn:
- Het vertalen van de strategische keuzes van de organisatie naar stuurinformatie. Er zal bijvoorbeeld een verschil in stuurinformatie optreden op het moment dat een organisatie zich richt op het betreden van nieuwe markten ten opzichte van een organisatie die vooral de bestaande klanten wil uitbouwen en een grotere ‘share of wallet’ wil bewerkstelligen.
- Het afstemmen van de stuurinformatie op de organisatie. Niet elke afdeling doet hetzelfde, niet elk echelon in de organisatie heeft dezelfde informatie nodig om succesvol te zijn. Er moet dan ook een vertaalslag komen om de strategische keuzes door te vertalen naar de verschillende bedrijfsonderdelen.
- Het goed inbedden van de stuurinformatie in de dagelijkse processen. Als het gebruik van de stuurinformatie een soort formaliteit is, een verplichting, dan gaat dit onvoldoende effect creëren. Het moet volslagen duidelijk zijn dat de stuurinformatie onderdeel is van de dagelijkste gang van zaken, het ‘tandenpoetsen van de organisatie’. Pas dan zal er optimaal nagedacht worden over de inhoud van de rapportages en de keuzes die hieruit naar voren komen. Denk hierbij aan de prestatie indicatoren, succes van de marktbewerking, of de keuzes van doelgroepen.
In ons whitepaper ’10 essentiële commerciële rapportages’ belichten we de belangrijkste verkooprapportages om uw commerciële organisatie en de verkoopresultaten aanstuurbaar te maken.
